若手を活かす組織と、つぶしてしまう組織の違いは何でしょうか。
私は52歳の現役ITエンジニアとして長年現場で働いてきましたが、会議での一言が若手のやる気を一瞬で消してしまう場面を何度も見てきました。『Dr.STONE』第3話での司と千空の対立は、アニメの話にとどまらず、実際の職場で起きるリーダーのあり方の違いにも重なって見えます。
この記事では、私自身の後悔経験も交えながら、若手の光を消さない組織にするために大切なことを具体的にまとめます。チームリーダーや若手の育成に悩んでいる方のヒントになればうれしいです。
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会社組織に潜む「司が憎んだ大人たち」
司は「石化した大人たち」を次々と破壊しながら「純粋な若者だけの世界」を目指します。彼が憎んだのは、「自分は動かず」「勉強もせず」「ただポジションという既得権益にしがみつく大人たち」。
実際のところ、会社組織という場所に長く身を置いていると、司が抱いたような憎しみを抱く若者の気持ちはよく分かります。
失敗したら誰が責任を取るんだ
私が40代の頃、若手エンジニアが目を輝かせ、声を少し上ずらせながら新しい開発言語を提案した場面を今でも鮮明に覚えています。会議室の空気は一瞬で張りつめ、ベテランたちの視線が冷たく集中し、微かなため息が聞こえるほどの重い沈黙が落ちました。
上司が低く抑えた声で「今さら変える必要はない。前例がないものを導入して、もし失敗したら誰が責任を取るんだ」と一蹴した瞬間、部屋全体の温度が明らかに下がり、重苦しい空気が一気に広がりました。
提案した若手の表情が、明るく弾んでいたものが一瞬で凍りつき、瞳から光が消え、肩ががっくり落ち、唇を強く噛んでうつむく姿……。その場にいた私は背中に冷や汗が伝うのを感じ、喉が乾くのを自覚しながら席に座ったまま何も言えませんでした。
あのような上司にはなりたくない
「前例がないから」という淀んだ空気が、誰も異を唱えられない壁となって全員を飲み込む。あの無力感と、会議が終わった後に込み上げてきた深い後悔は、今でも胸の奥に重く沈んで離れません。
この「論理 vs 空気」の構造こそが、組織の病理の根深い部分だと今でも強く思います。
司が憎んだ「動かない大人たち」の姿は、まさにこうした組織の延長線上にあり、現実の職場でも痛いほど見えてしまいます。
「私はあのような上司にはなりたくない」。
これまでそう思いながら働いてきた私にとって、司の過激な行動は、社会の不条理に対する一つの極端な回答のようにも映りました。
「元の世界」を信じ切れる千空の強さ
一方で千空は「全人類を救う」と断言し、石化前の文明を完全に復元しようとします。科学への絶対的な信頼があるからこそ、過去を否定せずに「元の世界」を取り戻そうとするのです。
対して司は、元の世界では「どうにもならない」と諦めたからこそ、世界そのものを変えようとしました。
古いシステムに良くある選択
エンジニアの世界でも、古いシステムを「延命させる」か「一から作り直す」かという選択は常にあります。
私が実際に経験したのは、約11年前に担当した大手製造業向けの生産管理システムの移行プロジェクトです。当時、周囲の多くは「このスパゲティコードはもう限界。一からJavaで作り直した方が早い」と主張していました。
しかし私は「このコードの中には、先人たちが30年以上かけて積み上げてきた業務ルールが詰まっている」と信じ、泥臭くコードを解析し、ドキュメント化を進めました。結果、既存資産の約70%を活かした形で移行を完了。
完全新規構築案に比べて初期コストを抑えられただけでなく、移行後の運用安定性も高く、現場から「このまま使えて助かった」という声が多数上がりました。
既存資産をどう使うかが鍵
この経験から、千空の「元の世界を信じ切る強さ」は、エンジニアとして「既存資産を活かしながら丁寧に積み上げる姿勢」と重なる部分が大きいと感じます。
過去の資産を否定せず、長期的な価値を見据える視点こそが、本当の強さなのだと思います。
| 観点 | 延命する改修（千空側） | 完全に作り直す（司側） | 記事内で重なる人物 |
|---|---|---|---|
| メリット | 短期コストが低い 既存資産を活かせる | 根本問題を解決しやすい | 千空 / 司 |
| リスク | 将来的な手戻りが発生しやすい | 初期投資と混乱が大きい | 千空 / 司 |
| 必要なもの | 現状維持の判断力 + 過去資産への深い理解 | 長期を見据えた決断力 | 現場経験 / 強い思想 |
「論理」は、感情よりも気楽である
司のようなカリスマ的なパワープレイのリーダーと、千空のような徹底した論理性を持つリーダー。私がどちらと一緒にいて「気楽」かと問われれば、迷わず千空を選びます。
例えば、私が30代の頃に関わった大手流通企業向けの在庫管理システム更新プロジェクトでは、感情的な叱責が多い上司の下で作業した時期がありました。
疲労感のある現場
ある日、急な仕様変更が発生したのですが、上司は「とにかく早く直せ」と理由も共有せずに怒鳴り、チームは理由が分からないまま夜遅くまで修正に追われました。現場は常にピリピリした空気で、メンバーのモチベーションが明らかに低下していました。
その後、論理的にタスクを分解して説明するタイプのリーダーのプロジェクトに移ったとき、同じ忙しさでも精神的な疲労がまったく違うと感じました。
疲労感がない現場
違いを振り返ると、前者は「なぜ変えるのか」が見えず、後者は「何を、いつまでに、どの順番でやるのか」が先に示されていました。忙しさそのものより、先が読めるかどうかで疲労感は大きく変わります。
私はこの経験から、現場が安心して動けるかどうかは、優しさよりもまず説明の筋道で決まると、52歳になった今でも強く思っています。論理的なリーダーの下では、若手も意見を出しやすくなり、結果としてチーム全体の生産性も上がるのです。
もし「不要な大人」と言われたら
もし司の目の前で「君のような大人は新世界にはいらない」と言われたらどうするか。
笑って隠居を選択する理由
私が言われたとしたら「確かにそうかもね」と笑って、大人たちだけの小さなコミュニティで、のんびり隠居することを選択するでしょう。
実際、数年前に若手エンジニアが中心になって「Kubernetesを活用したコンテナ環境」への全面移行プロジェクトが始まったとき、私は「このツールは分からないから任せるよ」と一歩引きました。若いメンバーの方が圧倒的に詳しかったからです。
ただ、全部を任せて終わりにしたわけではありません。
過去に私が経験した同じような環境移行で起きた「ネットワーク構成のミスによる2日間のサービス停止」や「データ移行時の不整合」などの失敗パターンを事前に共有し、若手が進めやすいように周辺の調整役に回りました。
世代によって変わる役割
結果としてプロジェクトは無事成功し、若手からは「先輩のアドバイスがなければ詰まっていたと思います」と言われました。
「世代によって役割は変わるのだな」と、その時に妙に納得した記憶があります。
新しい技術を先頭で触る役と、失敗しやすい場所を先回りして潰す役は別でいいのだと、その時に腹落ちしました。若者は若者で、理想の新世界をガンガン作っていけばいい。
それは余裕というよりも、その場の状況を客観的に見て「どう動くのが最も平穏か」を考える、エンジニア的な最適解の選択です。
まとめ｜若手を活かす組織は、空気ではなく論理で動く
若手を活かす組織と、潰してしまう組織の違いは、結局のところ「空気で決まるか、論理で決まるか」なのかもしれません。
技術の話でも仕事の進め方でも、提案がきちんと論理的に議論される場所では人は自然と成長していきます。逆に、前例や立場、空気だけで決まる職場では、新しい挑戦は生まれにくく、若手の芽が静かに摘まれ続けます。
私自身、あの会議室で若手の提案が一蹴された瞬間の無力感と、後悔を今でも鮮明に覚えています。
千空のように論理と手順で人を動かすリーダーの下で働く方が、現場はずっと気楽に動けると、私はこの回を見ながら改めて感じました。
私は今でもあのときの後悔を糧に、「空気」に流されず、少しでも論理を大切にできる大人であり続けたいと思っています。
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